由內(nèi)而外的品牌建設(shè)方法。人力資源如何在建立品牌中發(fā)揮作用。
我總是對那些花費大量時間和金錢打造品牌的企業(yè)主和首席執(zhí)行官感到驚訝，他們卻忽視了品牌最重要的組成部分:他們的員工。
如果你想建立一個偉大的品牌，明智的做法是從內(nèi)部開始，然后逐步發(fā)展。說真的。如果你不能說服你的員工成為你最偉大的品牌大使，你能說服誰呢？
如果他們不喝可樂，不熱情地打造品牌，誰會喝呢？
在品牌審計中，我們學到了一些有趣的東西。我們經(jīng)常將公司的外部市場研究數(shù)據(jù)與普遍的內(nèi)部態(tài)度進行比較。我見過一些公司準確地宣稱擁有98%的支持率。“顧客喜歡我們，”他們說。
但是當我們與員工、供應商、過去的員工、朋友和家人交談時，一種完全不同的調(diào)子出現(xiàn)了。
盡管客戶很高興，但我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個直言不諱的群體，他們準備好、愿意并且非常樂意直言不諱地談論公司的政策、程序和實踐。這些團體不僅不是偉大的品牌大使，他們還是品牌破壞者。
當這成為一種模式，你的品牌形象，最終你的業(yè)務，將受到打擊。
這就是為什么明智地雇傭員工、給員工高薪并公平對待他們是如此重要。
這就是為什么你從內(nèi)部開始。這就是為什么品牌不僅僅是營銷部門的事情，而是每個部門的事情。
這就是為什么人力資源部門在建立一個品牌的過程中扮演著重要的角色。
是的，人力資源部！
正如有贊助、廣告活動甚至是“非品牌”產(chǎn)品一樣，一些員工也可能是“非品牌”。
尤其是涉及到高層管理團隊的時候。如果你的營銷副總裁和你的首席執(zhí)行官意見不一致，你將面臨一些重大挑戰(zhàn)。如果你有一大群人離開公司，你的品牌會受到打擊。
為了避免那些造成人員流動的沖突，你的人力資源部門，或者任何招聘和篩選新員工的人，都需要沉浸在你的品牌中。
他們應該對你的企業(yè)文化了如指掌，他們應該理解你的目的、使命、愿景和管理風格。這就是他們?nèi)绾握业綄⒊蔀槠放拼笫苟皇瞧放婆険粽叩男聠T工。
想想吧。在你工作過的所有地方中，有多少公司你仍然稱贊，又有多少被你貶低？
很有可能，你仍然忠于少數(shù)人。
包裝策劃 我認識一些20年前在蘋果、亞馬遜和耐克工作的人，他們?nèi)匀豢駸岬刈冯S這些公司。他們穿上鞋子跑步，投資股票，即使換了不同的工作，也能長期保持對品牌的忠誠。即使當他們開始建立自己的品牌時，他們?nèi)匀恢铝τ诶掀放啤?/p>
由于星巴克大學成就計劃，有2000多名星巴克員工免費就讀亞利桑那州立大學。我打賭這些孩子會成為星巴克的終生粉絲。
在《基業(yè)長青》一書中，詹姆斯·科林斯和杰里·波拉斯基指出，偉大的公司擁有“類似邪教”的文化。(我覺得“邪教”這個詞不太對。它更像一個俱樂部。)
關(guān)鍵是，柯林斯證明了偉大的公司有非常明確的意識形態(tài)，你要么相信，要么不相信。“如果你不愿意采用惠普的方式或諾德斯特龍狂熱的客戶服務氛圍，那么你就不適合這些品牌。如果你不愿意被“寶潔公司化”，那么你就不屬于寶潔公司。”
你不會看到沃爾瑪?shù)母吖芑蛏痰杲?jīng)理去全食超市謀職。不會發(fā)生的。
巴塔哥尼亞、耐克、全食超市……有著熱情、清晰文化的公司并不總是容易為之工作。事實上，他們對員工的要求往往比隔壁的競爭對手更高。
但是另一種選擇更糟糕…沒有文化可言。沒有明確定義的品牌。沒有核心意識形態(tài)讓人們團結(jié)起來。士氣低落。高周轉(zhuǎn)。領(lǐng)導不力。這些都是品牌衰落的標志。
斯科特·貝德伯里在他的書《新品牌世界》中用了一個很好的育兒類比。“隨著品牌隨著時間的推移而演變，它們吸收了一個組織的環(huán)境和業(yè)力，就像孩子們受到他們稱之為家的地方的影響一樣。品牌和孩子都在一個鼓舞人心、學習和關(guān)愛的環(huán)境中茁壯成長，在這里他們受到賞識、尊重、保護和理解……所以組織，像父母一樣，必須灌輸不僅積極而且一致的價值觀和行為。”
如果一家公司的領(lǐng)導層經(jīng)常變動，一致性就會隨之消失。
當你從內(nèi)到外致力于你的品牌時，你的團隊表現(xiàn)出統(tǒng)一戰(zhàn)線，一線員工變成了賽斯·戈丁所說的“打噴嚏的包裝策劃人”以積極的方式傳播你品牌的福音。當你忽視你的員工，只關(guān)注客戶時，不滿的員工會傳播更糟糕的東西。
這取決于你。
如果你想幫助建立你的品牌，聯(lián)系我的約翰·弗古森。133 8923 3991.
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