僅有一個強(qiáng)烈的愿景或一個偉大的想法是不夠的。為了成功創(chuàng)新——以一種不模仿所有其他競爭對手的方式——你需要看到向你敞開的機(jī)會范圍。

　　一個嚴(yán)肅的以顧客為中心的視角會告訴你哪些路線蘊(yùn)含著潛在的機(jī)會。它還可以引導(dǎo)您遠(yuǎn)離與當(dāng)前方法相關(guān)的不舒服的痛點，并引導(dǎo)您通過讓客戶以不熟悉的方式行事的陷阱。重要的是，一個真正以客戶為中心的方法將確定新的解決方案優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品的方式，并引導(dǎo)您走上正確的賺錢之路。

　　要做的工作的中心角色

　　在世界各地，人們每天都在忙著把事情做完。他們所做的大部分事情都是為了滿足一系列短期和長期目標(biāo)，他們認(rèn)為這些目標(biāo)與他們的幸福有關(guān)。他們一天中做出的許多決定——使用哪種牙膏，是喝咖啡還是茶，為公司購買什么產(chǎn)品——都是滿足這些目標(biāo)的一部分，因為每個人都定義了這些目標(biāo)。

　　但是如果人們只知道他們想要的一部分呢？或者——更激進(jìn)的——如果他們真的不明白為什么他們想要他們想要的東西呢？雖然這種困惑乍一看像是創(chuàng)新災(zāi)難的一個原因，但正是在這種知識差距中存在著新的增長機(jī)會。在本節(jié)中，我們將回答這樣的問題:公司如何利用這種知識差距來吸引新客戶或推出新產(chǎn)品？ 弄清楚消費者行為的已知和未知驅(qū)動因素如何讓公司在市場中獲得優(yōu)勢？如果人們自己都不知道自己想要什么，也不知道自己為什么想要它，別人又怎么能弄清楚呢？

　　這一尋找增長機(jī)會的過程是我們自己12年研究和實驗的產(chǎn)物，在此之前建立了進(jìn)一步的先例。核心前提是直觀但不太明顯的想法，即通過挖掘人們行為的“為什么”，你可以發(fā)現(xiàn)一系列原因——情感、心理和實際——促使人們以特定方式而不是其他方式行事。最終，人們只是想在生活中完成一些事情， 無論他們是購買自用物品、在企業(yè)對企業(yè)的交易中進(jìn)行合作，還是消費政府服務(wù)。他們可以采用各種各樣的解決方案來完成這些工作，所以像營銷人員通常做的那樣，將注意力集中在所用的解決方案上是不正確的。真正重要的是工作。一旦你理解了人們在努力做什么工作，預(yù)測他們會接受什么產(chǎn)品或服務(wù)，哪些會失敗就變得容易了。

　　雖然不是成功創(chuàng)新或成長的唯一要求，但確定當(dāng)前或未來客戶試圖滿足的工作范圍是任何創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心；它防止追求虛幻的機(jī)會，并為智能數(shù)據(jù)的創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。“要做的工作”方法為一次又一次的突破性創(chuàng)新創(chuàng)造了一個強(qiáng)有力的方法。

　　獲得結(jié)果

　　“要做的工作”框架之所以成功，是因為它讓創(chuàng)新者專注于正確的問題，而不是讓他們直接去設(shè)計解決方案。這可能違反直覺。畢竟， 無數(shù)頌揚天才的故事都強(qiáng)調(diào)解決問題洞察力的時刻。但事實上，問題的框架往往會帶來突破性的想法。公司可能會浪費成千上萬的時間，冒著承擔(dān)糟糕項目的風(fēng)險，因為他們錯過了非常清晰和嚴(yán)格定義的問題陳述這一關(guān)鍵步驟，而這一步驟往往沒有得到應(yīng)有的重視。

　　突破來自于對問題的重新想象，而不是針對一個已被充分理解的挑戰(zhàn)創(chuàng)造一個增量式的更好的解決方案。為了幫助人們以不同的方式看待他們的挑戰(zhàn)，我們告訴他們要挖掘消費者行為的潛在“為什么”，而不僅僅是關(guān)注“什么”例如，父母可能會選擇在周六下午帶孩子去看電影，但根本的工作是讓孩子開心。電影只是滿足這份工作的一種可能方式。

　　工作驅(qū)動因素——使某些工作變得更重要或更不重要的潛在背景——將影響客戶對工作滿意度的選擇。在電影的例子中，孩子們的年齡或者那天的天氣可能會對如何滿足娛樂孩子的工作產(chǎn)生影響。電影院真正的競爭對手不僅僅是其他電影院，還有游樂場、拱廊、 和其他娛樂。雖然提供票價折扣或更好的小吃可能有助于與城里的電影院競爭，但這些解決方案最終代表了一種膚淺的競爭思維方式。一個更好的獲勝方式可能是建立一個小型室內(nèi)游樂場，或者在電影結(jié)束后提供一個與約會對象社交的空間。通過理解行為的真正動機(jī)， 一家公司可以發(fā)掘新的市場和以前被忽視的創(chuàng)新杠桿。

　　顧客想做什么

　　上世紀(jì)90年代末，我領(lǐng)導(dǎo)了世界上首批智能手機(jī)開發(fā)項目之一。我在Psion PLC的團(tuán)隊將Psion最初在20世紀(jì)80年代發(fā)明的個人數(shù)字助理(PDA)的內(nèi)部部件與摩托羅拉的電話部件結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種具有一長串功能的設(shè)備。該團(tuán)隊對新設(shè)備能做的所有事情感到非常興奮。你甚至可以用手機(jī)發(fā)傳真！但是顧客很困惑， 技術(shù)上的復(fù)雜性是壓倒性的，而且設(shè)備相當(dāng)昂貴。

　　大約在同一時間，一家名為Research in Motion的加拿大公司采取了不同的方法，專注于人們希望通過智能手機(jī)完成的簡單工作層級。他們的產(chǎn)品——黑莓——功能更少，也更不時尚。但在接下來的七年里，它主宰了這個領(lǐng)域——在這個行業(yè)里已經(jīng)有一個世紀(jì)了。

　　黑莓成功的關(guān)鍵不是偉大的技術(shù)或巧妙的廣告。這并不是正確把握客戶的優(yōu)先事項；我的團(tuán)隊一直很努力地詢問人們想要什么(“地圖！”“游戲！”).相反，動態(tài)研究的成功是因為它以正確的方式看待客戶，專注于一項重要的工作:通過電子郵件保持聯(lián)系。

　　喬布斯幫助你專注于真正重要的東西，而不是試圖添加一些擾亂客戶體驗、降低產(chǎn)品吸引力的酷功能。這是一個概念，我真希望在我們設(shè)計這個設(shè)備的時候就知道。