美國十家最有價值的公司中有九家可以追溯到他們對市場邊界的重新認識。從埃克森美孚到蘋果，再到沃爾瑪，這些公司拓展了其他人視為靜態(tài)的市場。在今天的經(jīng)濟中，企業(yè)如何才能開辟新的天地？這些企業(yè)似乎被高度競爭的市場所包圍？
詢問顧客想要什么是錯誤的起點。絕大多數(shù)情況下，客戶會根據(jù)當今市場的現(xiàn)狀做出回答。據(jù)說亨利·福特這樣評價他的行業(yè):“如果我問顧客他們想要什么，他們會說是一匹更快的馬。”相反，你需要看得更深，檢查潛在的需求。
以創(chuàng)造“顛覆性創(chuàng)新”一詞而聞名的哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)認為，他最持久的遺產(chǎn)之一將是他在2003年的著作《創(chuàng)新者的解決方案:不要向客戶出售產(chǎn)品和服務》中首次提出的想法。 而是試圖幫助人們解決他們的工作。這個看似簡單的想法對重塑行業(yè)有著深遠的影響。正如我在克里斯滕森咨詢大大小小的公司多年來所看到的，它可以徹底改變公司的競爭方式。但是這個概念也很難付諸實踐。一個六步驟的過程提供了一個定義你能處理的工作的嚴格方法。一旦這些挑戰(zhàn)被嚴格定義， 為新的解決方案產(chǎn)生大膽的想法要容易得多。
1.有哪些高級別的工作要做？
不要只看人們買了什么，要研究他們生活中出現(xiàn)的需求。有時工作比購買的產(chǎn)品或服務要寬泛得多。例如，為什么我要在周日下午帶五個小孩去看電影？因為在下雨天，我需要讓他們出去幾個小時。電影院可以通過強調(diào)如何吸引孩子來擴大他們的潛在市場嗎？如果用于第20個屏幕的房間被改造成像兒童健身房一樣的廉價游戲會怎么樣？
2.當前的方法是什么，導致了哪些痛點？
待完成的工作可能會蔓延到幾十個行業(yè)類別。很明顯，一家公司不可能處理好每一項工作，但是通過放眼全球，它可以重新定義自己真正的“競爭”在它了解了全景之后，它就可以聚焦了。劇院可能不想投資室內(nèi)游樂場，但他們需要將游樂場視為對手，就像幾英里外的多廳影院一樣真實。通過了解與競爭產(chǎn)品相關的棘手問題， 企業(yè)可以更好地投資于強調(diào)其獨特的優(yōu)勢。
3.在所有競爭產(chǎn)品和類比中存在哪些基準？
公司應該總是將自己與直接可比的公司進行比較，但他們不應該被這種做法的簡單性所誘惑。通過研究所有的競爭對手和類似的產(chǎn)品，他們可以為自己的業(yè)務獲得優(yōu)秀的想法。例如，電影院將從迪斯尼世界學習如何向兒童推銷商品，以及如何娛樂排隊的人們。
4.客戶使用什么性能標準？
許多心理學研究表明，即使是極其復雜的決定，也常常被簡化為少數(shù)幾個人們可以隨時記住的標準。他們對你的行業(yè)有什么作用？什么形容詞描述一個好的解決方案？向客戶詢問這些問題可以為改進當前解決方案或更有效地營銷現(xiàn)有產(chǎn)品開辟令人驚訝的途徑。
5.是什么阻礙了新解決方案的采用？
經(jīng)理們常常過于迷戀自己的想法。不幸的是，即使是令人信服的想法也需要很長時間才能被人接受。室內(nèi)管道從發(fā)明到被廣泛采用經(jīng)歷了4500年。真的，你的想法比室內(nèi)管道好嗎？以一種嚴謹?shù)姆绞剿伎甲璧K在您的行業(yè)中采用新解決方案的所有障礙。與客戶談論他們?nèi)绾螞Q定采用最近的創(chuàng)新——不是一般的創(chuàng)新， 因為這可以平均出重要的細節(jié)，而是一個具體的案例研究。
6.成功會為客戶創(chuàng)造什么價值？
通過理解解決棘手問題的價值，您可以看到在設計新的解決方案時有多少自由度。例如，如果在建筑工地上解決一個問題可以避免一周兩次30分鐘的停機時間，并且對工作人員來說，這一時間的價值是600美元/小時，那么您就會對新解決方案的潛在價格和成本有所了解。請記住，價值將由金錢、時間、便利性、內(nèi)心的平靜和其他指標來定義。
重塑市場可以成為業(yè)務增長的強大引擎。這六把鑰匙有助于將克里斯滕森的工作完成理論——一個非常強大的想法——轉(zhuǎn)化為具體的行動想法。
在我的書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中有更多關于這種方法的介紹。
項目可以幫助您在“待辦事項”研討會中創(chuàng)造一個更光明的競爭未來
