成功的品牌塑造——品牌需要更多情感思考的3個(gè)邏輯原因
在右腦營(yíng)銷人員和左腦金融人員之間的戰(zhàn)斗中，左包裝設(shè)計(jì)腦人員通常會(huì)贏。我們的整個(gè)文化是由左腦理性主義者推動(dòng)的。
他們有數(shù)據(jù)、電子表格和圖表來(lái)支持他們的決策。
我們有本能、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、品味、風(fēng)格和情感。但我們也有神經(jīng)生物學(xué)家可以證明，成功的品牌塑造更多地取決于情感思維，而不是邏輯。事實(shí)上，在品牌塑造的三個(gè)步驟——內(nèi)臟、心臟、頭腦——中，理性的頭腦排在最后。
紐約大學(xué)神經(jīng)科學(xué)教授Joseph DeDoux說(shuō):“杏仁核實(shí)際上可以劫持我們的思想和身體，使我們?cè)谕耆@過(guò)我們的大腦皮層(意識(shí)意識(shí)的所在地)的情況下做出情緒反應(yīng)。"
克萊斯勒前首席執(zhí)行官兼通用汽車副董事長(zhǎng)鮑勃·盧茨(Bob Lutz)曾表示，他否決了財(cái)務(wù)人員的提議，做出了開(kāi)發(fā)道奇蝰蛇(Dodge Viper)的大膽決定。
在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)的一篇專欄文章中，盧茨表示，“克萊斯勒的一些人認(rèn)為預(yù)算可以更謹(jǐn)慎地支出，但我們這些從右腦思考和情感角度看待預(yù)算的人看到了這款車能為公司做些什么。”
蝰蛇并不是一款熱賣(mài)車——2016年(生產(chǎn)的最后一年)僅售出約500輛。但世界上第一輛價(jià)格適中的超級(jí)跑車無(wú)疑是成功品牌化的一個(gè)案例。這一點(diǎn)也不合理。
“最好的公司在做決策時(shí)會(huì)平衡大腦兩側(cè)的觀點(diǎn)。當(dāng)左腦思考者在高層管理中掌握太多權(quán)力時(shí)，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)，”盧茨說(shuō)。
因此，這里有一些好的、合乎邏輯的理由，讓你在工作中擁抱感性的、右腦思考。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這確實(shí)是品牌成功的秘訣。
1.完全理性的決定是不存在的。 別自欺欺人了。即使首席執(zhí)行官們有條不紊地評(píng)估原始數(shù)據(jù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，并試圖做到完全理性，直覺(jué)的成分仍然在起作用。
斯波克式的分析受到以下知識(shí)的影響:誰(shuí)做了電子表格，數(shù)據(jù)來(lái)自哪里，他們過(guò)去使用過(guò)哪些其他類似的數(shù)據(jù)，以及十幾個(gè)其他因素。包裝設(shè)計(jì)
人類在一瞬間做出決定，每一個(gè)決定都受到一百個(gè)因素的影響，超出了事實(shí)。
我們喜歡認(rèn)為我們的決策是理性和公平的，但事實(shí)并非如此。在我們知道事情已經(jīng)發(fā)生之前，人腦就已經(jīng)得出結(jié)論了。
在任何有意識(shí)的想法或選擇發(fā)生之前，我們會(huì)有所感覺(jué)。一些情緒化和完全不理智的事情。可能是好奇。娛樂(lè)。欲望。喚起，或者，很有可能，排斥。但不管是什么，都不是理性的。
因此，在任何人有機(jī)會(huì)分析任何事實(shí)之前，適應(yīng)性無(wú)意識(shí)已經(jīng)通過(guò)他們的血管發(fā)出了本能反應(yīng)。有意識(shí)的分析型大腦沒(méi)有機(jī)會(huì)。因此，品牌成功取決于強(qiáng)大的、直接的情感聯(lián)系。
在哈里·貝克威思的《你，公司》一書(shū)中，他說(shuō)，“人們不思考，他們刻板印象。他們不會(huì)下結(jié)論，他們會(huì)分類。他們不計(jì)算，他們假設(shè)。”他們做得很快。
馬爾孔·格拉德威爾的暢銷書(shū)《眨眼》就是關(guān)于這個(gè)的。
2.簡(jiǎn)單更好。 營(yíng)銷傳播的分析方法本質(zhì)上比情感方法更復(fù)雜。在復(fù)雜和簡(jiǎn)單的斗爭(zhēng)中，簡(jiǎn)單總是贏家。
當(dāng)穿著白大褂的家伙們開(kāi)始搖著營(yíng)銷狗時(shí)，你看到的是充斥著事實(shí)的廣告和毫無(wú)感情可言的令人麻木的幻燈片演示。里面沒(méi)有心臟。
在缺乏情感背景的情況下，聽(tīng)眾/觀眾/用戶只是簡(jiǎn)單地檢查一下，然后轉(zhuǎn)移到潛意識(shí)中確實(shí)有共鳴的東西上。
假設(shè)你正在向你的老板或一群投資者推銷一個(gè)新想法。你已經(jīng)從各個(gè)角度分析了這個(gè)問(wèn)題。你設(shè)計(jì)了一個(gè)出色的解決方案，并為它寫(xiě)了一個(gè)令人信服的論點(diǎn)，有大量的數(shù)據(jù)支持。但你永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫草率的判斷。
當(dāng)你看到75張幻燈片中的第5張時(shí)，他們已經(jīng)下定決心了。
人們不會(huì)等著他們的分析大腦開(kāi)始工作，然后說(shuō)，嘿，這值得我花時(shí)間。那列火車已經(jīng)離開(kāi)車站了。無(wú)關(guān)緊要的直覺(jué)已經(jīng)勝出，這種直覺(jué)比大多數(shù)人愿意承認(rèn)的要強(qiáng)大得多。
所以成功的品牌取決于直覺(jué)。
3.有時(shí)候數(shù)據(jù)就是錯(cuò)誤的。
多年來(lái)，市場(chǎng)研究行業(yè)揭示了許多有用的事實(shí)。但是，當(dāng)預(yù)測(cè)新想法或新產(chǎn)品將如何被接受時(shí)，市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)往往會(huì)失之交臂。
當(dāng)赫曼米勒公司第一次設(shè)計(jì)Aeron座椅時(shí)，所有發(fā)射前的研究都指向一個(gè)令人沮喪的失敗。它看起來(lái)不舒服。它看起來(lái)沒(méi)有聲望。人們甚至不想坐進(jìn)去。
它成為該公司歷史上最暢銷的椅子，也是無(wú)數(shù)山寨和模仿者的靈感來(lái)源。
Aeron chair的成功品牌源于對(duì)坐在椅子上的感覺(jué)的本能反應(yīng)。他們的屁股和后背在說(shuō)話，這導(dǎo)致了一場(chǎng)顧客的戀愛(ài)，他們不羞于分享他們的激情。
那著名的營(yíng)銷失敗“新可樂(lè)”又是怎么回事呢？
“可口可樂(lè)的問(wèn)題是穿白大褂的家伙接管了，”馬爾孔·格拉德威爾說(shuō)。
首先，百事可樂(lè)發(fā)起了一項(xiàng)名為“包裝設(shè)計(jì)百事挑戰(zhàn)”的活動(dòng)，并證明了人們更喜歡百事可樂(lè)的味道，而不是可口可樂(lè)的味道。在可樂(lè)大戰(zhàn)中，這是一個(gè)聰明的舉動(dòng)，它引起了可口可樂(lè)的恐慌。
歷史上第一次，可口可樂(lè)的人們開(kāi)始擺弄他們著名的專利配方。他們對(duì)其進(jìn)行了調(diào)整，并測(cè)試了新的版本，直到他們?cè)诿恳淮慰谖稖y(cè)試中都能擊敗舊可樂(lè)的味道。
高管們非常確定他們應(yīng)該改變配方，讓它變得更甜，就像百事可樂(lè)一樣。市場(chǎng)調(diào)查顯示人們會(huì)買(mǎi)它。但正如格拉德威爾所說(shuō)，在最重要的決策中，沒(méi)有確定性。
不是賣(mài)那么多可樂(lè)的口味。這是人們無(wú)意識(shí)的聯(lián)想，包括廣告，瓶子的形狀，品牌的遺產(chǎn)，與它相關(guān)的童年記憶…這就是品牌！
可口可樂(lè)公司穿著白大褂的人沒(méi)有把品牌考慮在內(nèi)，他們也不可能想象會(huì)有什么后果。
沒(méi)有人知道可口可樂(lè)到底有多受歡迎，直到它被下架，換上“味道更好”的新可樂(lè)。
這是1985年——遠(yuǎn)在推特、臉書(shū)和博客出現(xiàn)之前——盡管如此，公司還是被顧客的抱怨淹沒(méi)了。“你怎么敢！”是壓倒一切的情緒。
當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司的CMO·瑟吉?dú)W·柴曼稱之為“巨大的混亂”該公司僅用了77天就推翻了他們的決定，回到了最初的“可口可樂(lè)經(jīng)典款”
事實(shí)是，如果可口可樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)層聽(tīng)從他們的直覺(jué)，而不僅僅是數(shù)據(jù)，他們永遠(yuǎn)也不會(huì)這么做。
這讓我想起了鮑勃·盧茨(Bob Lutz)的話，他說(shuō)金融的全能之聲是創(chuàng)新的常見(jiàn)敵人。
“這是一個(gè)經(jīng)典的例子，左腦思考將鉛筆般鋒利的箭射向右腦創(chuàng)造力的核心。”
這就是扼殺成功品牌的原因。
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